新形势下国有企业薪酬绩效管理存在的问题

（一）企业人力资源未得到足够重视

目前，在我国部分国有企业中，企业管理人员观念仍然受到一些传统企业管理思想的影响，未能完全摆脱一些传统落后的企业管理思想，看不到员工的创造性以及如何激发员工创造性在引领企业可持续发展中的重要作用。部分管理中不重视人力资源的成本管理，更不重视与全体员工切身利益密切相关的薪酬绩效管理。把现代企业人力资源系统管理理解为简单的人事管理，进行粗放式管理，浮于企业表面，企业薪酬绩效管理流于形式，大锅饭、平均主义现象严重，薪酬绩效管理思路、方式方法跟不上现代经济社会的快速发展。

（二）薪酬绩效管理体系不完善

企业管理人员对人力资源系统管理和现代化企业薪酬绩效体系建设的重视程度较低，学习理解的深度不够。在实际管理过程中，很容易出现各种偏差和技术错误。首先，不同层级、相同层级间的薪酬水平未能合理拉开，员工薪酬与企业效益和发展质量的联系不紧密，干的好与不好的收入相当，平均主义和大锅饭思想严重，薪酬激励作用不明显。其次，绩效考核指标、考核标准不合理，指标定性多而定量少，绩效考评大量存在凭主观印象考核现象，主观效应、晕轮效应大量存在，容易造成考核偏差。另外，部分管理者存在护短心理，认为本部门、本单位工作已经达到了理想水平，潜意识里觉得员工没有太多提升的空间，导致员工对考核结果对自身的影响关注度少。企业管理人员认为对员工工资的绩效考核，主要是通过岗位绩效考核的工作形式来进行的，这显然与工资绩效考核工作的初衷有很大的不同。将极大的影响薪酬绩效激励和引导作用的发挥。[1]

（三）职责管理失衡

在当前国有企业发展的大方向上，原有的工作目标管理、绩效考核管理长期以来受到外部环境等诸多因素的制约。在具体的分工责任关系体系中，存在着分工责任关系不明确、分工责任意识高度失衡的问题。另外，部分国有企业各职能部门之间职责不清，各职能部门相互推诿，很难让所有员工或个人都实现较高的企业价值，工作效率相对较低。在具体任务的组织实施中，由于我国企业快速发展的特殊性，在绩效考核过程中对员工岗位职责的管理也存在诸多缺陷，薪酬绩效管理职能分散，管理规定政出多门，严重影响企业薪酬绩效管理。

二、新形势下国有企业薪酬绩效管理的路径探究

（一）推进企业发展目标与员工发展目标融合

市场经济的大环境下，国有企业要结合上级管理政策和企业实际，制定完善的发展战略，确立组织层面发展目标，做好顶层设计，并以此为基础开展薪酬绩效管理，要高度重视企业文化建设，通过优秀的企业文化带动员工的成长和企业的发展。实际管理中，将企业目标进行层层分解，逐级落实到各单位（部门）、各岗位，层层压实责任，不断推进企业发展目标和员工自身发展目标的融合。

（二）探索科学的薪酬分配方式

国有企业薪酬绩效管理部门要及时研究调整完善企业工资收入分配管理模式，紧跟时代发展潮流，更加重视专业技术和劳动生产要素，适当扩大其他生产要素在企业工资收入分配中的比重，充分调动社会力量充分调动企业员工在实际工作中的积极性，有效发挥薪酬分配制度的激励和引导作用。在实际管理中，国有企业应根据发展实际情况，薪酬应根据岗位、职务、能力、技能、业绩有重点地灵活分配。要特别注意的是，在薪酬水平设计上，要坚持以业绩贡献定薪酬原则，适当企业向一线员工倾斜，实行“团队贡献与个人贡献、即期激励与长期激励”相结合的分配机制，在薪酬发展通道上，应针对不同类别和群体制定对应的薪酬发展通道，实行宽带薪酬，尽量避免单一通道的薪酬制度。

（三）完善以“结果”和“目标”为导向的绩效考核制度

绩效考核体系的建立和实施，主要是根据不同岗位制定相应的考核标准，发放员工工资。国有企业应建立公平合理的绩效考核体系，将职工收入与企业效益挂钩，根据不同岗位的要求选择合适的考核指标，对职工工作进行量化评价，并根据员工的表现兑现相应的工资。公平合理的绩效考核机制应注意以下几点：一是要以“结果”和“目标”为导向，密切关注企业总体关键绩效指标的分解落实和员工个人关键绩效指标的提炼。二是对个人实施绩效考核，明确完成时间，合理划分月、季考核周期。三是在评价员工绩效时，要灵活运用定性和定量相结合的方法对员工的工作进行评价。四是绩效考核结果要与与员工薪酬、培训和职务晋升等工作紧密关联起来。

三、结束语：良好的薪酬绩效管理是促进国有企业健康发展的重要因素。面对新形势，国有企业应当高度重视，充分转变传统的管理思维和意识，探索建立科学合理、符合企业实际情况的薪酬绩效管理体系。在充分发挥薪酬和绩效管理功能的基础上，有效促进员工工作积极性和工作质量的提高，为企业健康长远发展提供有力保障。

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